首先声明，这不仅仅是我个人的观点，而是许多人的观点，所以我会用我们来描述，所陈述的事件也不完全是我个人经历的，但保证是真实的，如果有一些不十分清楚的，我会注明。我只是希望将YAHOO中国几年来发生的一些事用尽量客观的方式告诉大家，希望对于阿里巴巴和所有企业的管理者都能够带来反思并有所帮助。

　　2005年8月阿里巴巴并购了YAHOO中国，或者说YAHOO成为阿里巴巴的最大股东，而将YAHOO中国作为代价并入阿里巴巴。

　　可以想见，当并购发生的时候，公司内部何其混乱，那时候公司现有的管理人员都在担心自己的位子。那个阶段除了当时并不整齐的管理团队，公司内部不仅有YAHOO北亚的人，YAHOO台湾的人，与新浪合资的一拍并进来的人，当然还有大量阿里巴巴的人。

　　那时候，作为员工的心态也十分混乱。一个细节是YAHOO北亚的人一夜之间就改口说你们阿里巴巴，我们突然一下觉得矮了一截，难道我们不还叫YAHOO中国吗?YAHOO的员工是骄傲的，毕竟YAHOO至今仍是全球最大的互联网公司，业务涉及互联网的所有领域，同时也是媒体多年熏陶出来的。事实上在所有内企、外企的大公司里，都有意的在培养这种骄傲的情绪，那是企业管理文化的一部分，这能够让企业的员工更加稳定和有凝聚力，阿里巴巴也是如此，但这种心态培养下的员工就十分可怜。这种情绪在原来YAHOO的员工中至今仍多少有所残留，特别是当YAHOO中国在阿里巴巴领导下逐渐走向失败的时候，这种残留的情绪产生了更多的抵触。

　　这种抵触一开始就存在，而且阿里巴巴之后的做法也在不断加深这种冲突。

　　“他们”与“我们”

　　阿里巴巴着手接收YAHOO中国，就派遣了大批人员，在所有的业务与所有的团队中都有组织的进行了安排，其中还有不少是阿里巴巴团队的成员，别人一介绍起来就是“这是阿里巴巴的FUNDER”，一些机构更是直接就换上了阿里巴巴派遣来的人。

　　接手YAHOO中国这样一个业务庞杂的公司，的确需要人手，但无论如何，阿里巴巴的做法都显得十分激进，包括好几名funder的大量人员直接派驻，而这些人又没有什么实际的工作，大家都不知道如何和他们相处。唯一的给人的感觉是要将原有团队彻底赶走，这直接导致了一些人的离开。据说导致这一做法的原因又二，一是阿里巴巴认为原有的团队都可能离开，二是认为原有团队的水平太差需要要更换。这在当时造成了一个怪现象，就是座位边上多了许多没有工作的来自阿里巴巴的同事，大大小小所有的会议都有阿里巴巴派驻的人参加，每个人都很客气的征询他们的意见，但他们几乎是一言不发，观察、监督。经过几个月，这批人许多都撤走了，但“他们”与“我们”留了下来，一直到今天。

　　在随后的日子里，两个公司的差异被不断印证和加强。不断的让原来YAHOO的员工感到心情不爽。

　　当时阿里巴巴不断自豪的宣称，阿里巴巴收购了YAHOO中国，还得到了十几亿美元的陪嫁，这的确是一个事实，这样的宣称也许对于原来阿里巴巴的员工和马云本人是一件十分光耀的事情，但却使得原来YAHOO中国的员工无地自容，难道我们以往的努力需要倒贴才有人肯要么?然而尽管当时没有公开宣传，YAHOO成为阿里巴巴集团最大股东的事实很快被大家知晓，让很多人心理产生“谁是谁的老大”的不屑。这不能不说是阿里巴巴在内外公关上的一大败笔，以至于在第一次阿里巴巴集团年会上，当看到精心制作的历数阿里巴巴与YAHOO关系的史诗般电影宣传片时，许多人私下会说“切”。

　　之后的第一次年会，阿里巴巴要求YAHOO中国所有员工去杭州，也是在那里我们第一次感到了恐惧：所有阿里巴巴公司的各个团队，都敲锣打鼓手执红旗或者彩旗在运动场中游 行，并且轮流上台表决心，并且获知，以后YAHOO中国也要这样，就在中场休息的时候，我们中的许多人都收到了这样的信息“我死也不干”，让一群软件工程师和OL/OM手执红旗上台游 行表决心?呵呵，这还真需要勇气!之后这条命令在YAHOO中国一直被敷衍。而类似这样的事也令阿里巴巴很多人不快，“他们怎么这样?”。他们与我们不仅存在与YAHOO中国与阿里巴巴之间，也存在于阿里巴巴与YAHOO中国之间。

　　阿里巴巴当然意识到他们与我们的存在，当然努力消除这之间的差距，方法是消灭他们口中的他们，对于所有的新来的员工，必须到杭州培训，对于现有的员工分期分批的到杭州进行培训。但是地域的差异以及工作氛围的极大差异，这一措施并没有收到预期的效果。效果不好就需要得到额外的加强，因此有了更多的培训，而在此期间YAHOO中国的业绩开始下滑以及巨大的业绩压力，使得对于人员需求增大，这使得大家开始产生了怨言。

　　当年的一个事件记忆犹新，一次管理培训的主要内容是看电影，法国电影放牛班的春天，(非常出色的一部电影，推荐大家看)，内容是新来的老师宽容和善与原来校长粗暴自私的强烈对比以及那群野蛮无知的学生在新老师的教诲下开始懂得秩序、友爱等等很多东西。也许是因为我们与他们的存在，也许是因为竞争对手长期挖角的结果，之后不久一名同事离开了。

　　YAHOO中国改名中国YAHOO，从某种意义上可以看作是阿里巴巴消灭他们的一种努力，但这种形式上的东西没有什么实际意义。

　　最近，在阿里巴巴的倡导下，YAHOO中国又开始推广光脚文化，本意大概是说YAHOO中国现有的业务已经很差了，没有什么可以失去的，大家可以不断创新，光脚的不怕穿鞋的，让大家把鞋子捐集中摆放起来，也许是一种鼓励。但他们不正视公司一无业务策略、二无业务方法的事实，我们也只剩下发笑了。

　　自信的失误

　　阿里巴巴B2B是成功的，也上市了，很多人包括我们在内都或多或少的享受到其中所带来的一部分利益。另一方面这也是我们中很多人能够坚持下来的唯一理由，我们不感激阿里巴巴，得到了金钱，但那是付出了时间、劳动和尊严换来的，只不过是一个交易而已，我们会用公平的心态来对待。

　　在培训和业务沟通的过程中，几次到过阿里巴巴总部，看到过上百人积极热情的投入工作，我十分佩服。我相信YAHOO中国没有几个人能够作到，即使是我们都不喜欢的游 行与表决心活动，我也相信我们当中也没有人能够有这样的凝聚力和号召力。这是阿里巴巴成功的基础，也是阿里巴巴成功与自信的源泉。如果说YAHOO中国的员工是骄傲的，那么阿里巴巴的员工随着企业从小到大，直至上市，不仅是骄傲的而且是极端自信的。那么YAHOO中国的失败(这么说也许过分，但看看几年来的业绩下滑程度吧)，也许对他们是一个警醒。

　　之前听到的一个观点看来很有道理，有人说阿里巴巴不能够算作是一个互联网公司，实际上它是一个传统企业公司，通过网络平台进行运作。在阿里巴巴，那几百人积极热情投入工作的员工是在打电话联络客户，其核心业务本质或许可以归结为商情报价的本质、俱乐部式运营管理、网络平台和充分的销售。出色的现实世界的销售与客服是阿里巴巴成功的基础，尽管对于这项业务江浙有着天时地利，我们必须承认在这一领域阿里巴巴十分出色。但是YAHOO中国呢?一个强调技术的纯粹互联网公司，业务复杂成多十倍于阿里巴巴的公司，一个涉及互联网所有领域的公司。

　　我们不是杨致远也不是大卫.费罗，至今不明白为什么当年选择阿里巴巴作为合作伙伴，不明白凭借什么双方都相信阿里巴巴能够管理好这样一个公司。难道只是因为阿里巴巴式的自信?不幸的是，这种自信很快就出问题了。

　　阿里巴巴接手YAHOO中国不久，我们便从当时的新领导今天的新总裁那里得到一个指示，就是YAHOO中国门户部分年底要达到日流量一亿PV，真是人有多大胆地有多高产，如何作到呢?没有指示，我们不知道如何作到，用户不会因为谁的面子在短短几个月时间里都跑到YAHOO中国网站上，不过这一关很轻松的过去了，因为领导回到阿里巴巴总部担任更重要职位去了。

　　之后是三大导演事件，所有人都知道有问题，但这是决定的事，谁也无法改变，不要以为那仅仅是市场部的广告活动，我们需要抽调大量人手搭建官网、跟踪更新、统计投票，在当时原本就不断有人离开的情况下，这让YAHOO中国门户正常运作十分困难，与之类似的还有赢在中国事件。尽管大家都有怨言，但没有人反对，因为那不仅是御批的而且是御提的。